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【原創】亞馬遜爲何在中國大陸折戟?

2019/4/23 15:40:28

文 ︳百思特管理咨询集团  戰略BG


2018年9月5日,亞馬遜股價突破2050美元,總市值突破萬億美元大關,成爲繼蘋果之後第二家市值突破萬億大關的科技公司。如果按國家GDP排行來說,大概能排到全球第16位。得益于亞馬遜股價創下新高,創始人傑夫·貝佐斯身價再度上漲,淨值達到1656億美元,連續多年蟬聯全球首富,而且遠高于排名第二的比爾·蓋茨。


可就是這樣一家富可敵國的公司,卻在2019年4月18日確認,將于7月18日停止爲亞馬遜中國網站上的第三方賣家提供賣家服務。這表示這家全球第一的電子商務公司即將放棄全球最大並且欣欣向榮的電子商務市場。


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亚马逊声明如下:“在过去几年中,亚马逊中国持续聚焦并发力跨境在线零售业务,获得了中国消费者的积极反馈和认可,为了深化这一戰略转型,我们将于2019年7月18日停止为亚马逊中国网站上的第三方卖家提供卖家服务。我们将与所有卖家紧密合作,完成后续交接事宜,以确保持续为用户提供优质的购物体验。同时,此次调整中受到影响的卖家如希望继续与亚马逊合作并拓展全球市场,可以联络亚马逊全球开店团队获得帮助。亚马逊始终对中国市场有着长期承诺。在现有的良好业务基础之上,我们将继续投入并大力推动包括亚马逊海外购、亚马逊全球开店、Kindle和亚马逊云计算等各项业务在中国的稳健发展。”


這則聲明有些拗口,如果不仔細琢磨,還真有些不明就裏。核心意思就是:亞馬遜將停止中國大陸的電商業務,今後只做跨境在線零售。


发生了什么梗?难道是1月9杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)决定与妻子麦肯齐结束长达25年的婚姻生活并分走了财富之后,影响了贝佐斯的心情和公司的戰略决策吗?

應該不是。


一、電子商務伴隨互聯網泡沫快速膨脹


剖析亞馬遜的發展,首先得回顧一下全球電子商務的曆程。


1993年Mosaic浏览器成功发布。第二年春,名为Commerce.net的电子商务研究机构在硅谷落户。1996年GE公司正式启用了自主研發的零部件网络调配系统,并取得了良好的成绩。不过,这还只是一对多的商业模式。


隨著互聯網的發展,1995年多對多的商業模式終于出現。2000年初,B2B的電子商務平台超過了2000家,涵蓋了汽車、化學、電子、建築、耗材等各行各業。2000年僅美國的電子商務貿易額就達到了250億美元。當時,人們普遍認爲互聯網的革命中B2B模式一定是最後的贏家,資本市場也對此深信不疑。因此,在美國電子商務的第一個頂峰時期,B2B企業的市值均突破了千億美元。


隨著電子商務平台的大量湧現,同類競爭愈演愈烈。最終,一個行業中能夠勝出的平台僅有1到2家。“互聯網只有第一,沒有第二”的說法就是這個時候誕生的。與此同時,軟件服務公司也水漲船高,利用各自開發的軟件爲電子商務平台提供支持和動力,取得不俗業績。由于B2B裏每個商家的信息量和成交量都及其龐大,人工輸入既費時又費力,于此,1998年W3C正式批准了可拓展標記語言(XML)的標准定義,使互聯網軟件和電子商務迎來了快速發展。


正當全世界沈浸在一片狂歡之中,互聯網泡沫于2000年3月開始破裂。由于美聯儲連續調高利率,僅1個半月,納斯達克指數就從5048點下跌60%。加上2001年的“9.11”和“安然”事件,以及2002年美國世通公司因醜聞而破産等大事,一系列沖擊讓世界經濟一下子跌入谷底。這對剛剛興起並極度依賴資本市場的互聯網企業,無疑是巨大打擊,它們普遍陷入尴尬和無助境地,由于難以籌措資金,又沒有實體經濟作爲支撐,不得不紛紛倒閉和退出江湖。


隨著網絡泡沫的破裂,許多B2C企業也遭受了重創。對亞馬遜各種評論也充斥市場,“像亞馬遜那樣的單一型互聯網企業是不會長久的,只有那些擁有實體經濟的互聯網企業才有強大的競爭力”“線上零售業務不適合亞馬遜之類的大公司”“亞馬遜注定失敗,注定無法盈利”“如果亞馬遜不做出改變,一年之內其資金就將歸零”……急轉的形勢、不利的評論,讓亞馬遜陷入輿論漩渦,公司股價不斷走低,2001年10月股票跌至5美元,僅爲高峰期的1/20。


二、亞馬遜的商業模式開創了一個新時代


1994年夏天,時任基金公司副總裁的貝佐斯敏銳洞察到互聯網的飛速發展和未來前景,毅然辭職,和妻子麥肯齊踏上了創業之旅。在搬家公司的貨車由紐約駛往西海岸的途中,他和妻子乘飛機來到得克薩斯州,從繼父那裏借來一輛雪佛萊汽車,便一路向西。


途徑舊金山市,貝佐斯還面試了一名程序員,並當即聘用。一到西雅圖就租下房子,購買電腦,就這樣亞馬遜在一間車庫中誕生了。而這時,搬家公司的貨車還未達到。正是這般神速,才使得貝佐斯在一日千裏的互聯網行業脫穎而出。


2000年以前,亞馬遜的銷售額連續幾年翻倍增長,但2000年僅比上年增加68%。互聯網泡沫的破裂,讓亞馬遜難以獨善其身,股價持續下滑。


但貝佐斯對此並不介意,他逆勢加大了對物流中心的投入和擴張,僅2000年物流中心的總建築面積就由原來的3萬平方米擴大至50萬平方米,員工總數也增加至8000人。很多證券分析人士認爲此舉不妥:“我們是向互聯網産業投資,可不是向物流業投資!”


貝佐斯不爲所動,因爲他堅信網絡泡沫破裂後,亞馬遜的優勢會更明顯。畢竟迄今爲止,還沒有哪家公司能在第二天或第三天能將物品准確無誤地送到全美消費者手中。如果“快遞”對顧客來說是一種價值的話,那麽亞馬遜的做法本身就是一種商業革命,且無對手。


另外,由于亞馬遜的圖書種類遠比實體店更爲豐富,“推薦書目”也確爲精挑細選,再加上無人能及的快遞服務,因此在美國收到了3億消費者的無比青睐。而公司的核心競爭力正是源自貝佐斯在物流方面的大膽投資。2003年,亞馬遜扭虧爲盈,再次駛入快車道。


2004年美國《連線》雜志的主編克裏斯·安德森用“長尾理論”解釋了網店中品類齊全的經濟價值。他指出,以亞馬遜爲首的大型網點,其絕大部分營業額都來自實體店難以銷售的小衆商品,其中亞馬遜的小衆商品的營業額就占到了總營業額的57%。


比起銷售額,“長尾理論”的效應更能體現在産品利潤上。處于“長尾”部分的冷門商品,如果放在實體店內就成了占地方的賠錢商品,但放在網店上,哪怕全美只有一件,再怎麽無人問津都不會增加成本。由于美國沒有書籍的再販制度,冷門商品便可以按照原價出售,因此利潤十分可觀。

爲了開拓海外市場,拓展銷售品類,推進電子化圖書,開展雲服務,亞馬遜繼續在IT和物流方面投入大量的人力、物力。


貝佐斯的亞馬遜,憑借前瞻性眼光和遠大的格局,用IT能和物流力撐起了“一站式理論”和“長尾理論”,也開創了嶄新的物流時代和自身的高速發展局面。鑒于亞馬遜的非凡成功,很快成爲全球電子商務公司的學習標杆,競相跟隨和模仿。


業界總結出亞馬遜商業模式的五大創新:

1)直銷網站:通過強大的IT和物流能力,創建了一個集書籍、玩具、音樂、錄像、家電于一體的綜合性直銷網站。

2)商務平台:在網站的基礎上,推出了電商平台,吸引了更多經銷商。這部分營業額占據電子商務全部收入的40%。

3)收费会员:采购推出了当日免费配送的“Amazon Prime”服务,从中大量获利(注:全球1亿多会员,自2018年5月11日起,Prime包年会员费从99美元上调到119美元)。

4)電子圖書:低價普及客戶端,利用電子圖書進行盈利。

5)基础服务:推出名为Amazon Web Services(AWS)的云服务。


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三、亞馬遜爲何在中國折戟?


無論是從資金實力、技術水平,還是品牌效應、全球布局、客戶規模,亞馬遜都是全球首屈一指的,並且擁有先發優勢。可爲什麽這麽牛X的公司在廣袤的中國市場卻水土不服、折戟沈沙呢?


2004年,作爲全球電商霸主的亞馬遜以7500萬美元的代價從雷軍手上接過卓越網,正式進入中國市場。2007年,亞馬遜和卓越網對接完成後,卓越網改名爲卓越亞馬遜,一路在中國市場開疆拓土。


2008年,亞馬遜在中國B2C市場的份額一度達到15.4%。2011年,再次升級爲亞馬遜中國。2014年10月29日,亞馬遜中國宣布,即日起開通海外六大站點直郵中國的服務,消費者可享受到來自亞馬遜美國、德國、西班牙、法國、英國和意大利在內的共計8000多萬種國際選品。


2016年,亞馬遜將在美國取得成功的Prime會員服務帶到了中國。2016在6月30日,亞馬遜日本網站悄悄推出了漢語版。


亞馬遜中國擁有業界最大最先進的運營網絡之一,目前有15個運營中心,總運營面積超過70萬平米。


隨著移動互聯網的高速發展和智能手機的全面普及,在中國大陸消費升級的背景下,跨境電商行業進入了快速增長期,本土競爭對手後來居上。阿裏巴巴、京東、拼多多、小紅書與洋碼頭等紛紛入局,競爭勢力不斷崛起,競爭程度日趨激烈,亞馬遜中國倍感壓力,遭遇到雅虎、谷歌、易貝到Facebook等跨國互聯網公司同樣的窘境。根據Analysys易觀2018年發布的數據,亞馬遜中國的市場份額已經滑落至0.6%。


亞馬遜之所以折戟于中國大陸,筆者認爲主要有以下原因:


1)亞馬遜品牌營銷在中國大陸做得差強人意。自以爲全球第一,就能睥睨天下,客戶應該不請自來,實際上中國老百姓知悉亞馬遜的少之又少,有人根本就不知道亞馬遜到底幹些什麽。中國是一個經濟發展落差大、消費層級多樣化、人文背景多元化、文化程度參差不齊的社會,酒好還怕巷子深,立體化的廣告、營銷還是大有裨益的。但我們發現,無論是硬性廣告還是軟性營銷,都難覓亞馬遜的身影,比如春節晚會、“雙十一”等影響力巨大的節日營銷,消費者滿眼滿耳都是“阿裏”“京東”“蘇甯”等等。更談不上像天貓、京東、蘇甯易購在門戶網站、地鐵、公交站、機場等人流密集處的“地毯式轟炸”了。


2)盲目複制自己在發達國家和地區的成功模式,沒有充分考慮中國市場的獨特性。比如Prime會員制,在中國大陸處處免費而且遞送速度並不比亞馬遜緩慢的背景下,這一機制就形同雞肋,很難發展起來。山姆會員店就是一個很好的案例。


3)店大欺客,負面事件影響深遠。2014年“雙十一”的“低價訂單取消”事件,以及11月1日新工作考核方案出台導致的“員工停工”事件,一度使亞馬遜被推到了風口浪尖,公司形象一落千丈。


4)用戶體驗欠佳,物流優勢不優。亞馬遜中國網站的規劃設計還停留在十多年前的水平,創新意識不強,遠不如天貓、京東等中國電商與時俱進和貼近客戶;其號稱的強大物流能力,在厚積薄發的本土電商面前也絲毫不占優勢,經常因爲流程的繁複而被人诟病。


5)對于中國團隊缺乏信任和授權。雖然亞馬遜在中國實現了網站本土化和管理團隊本土化,但據說對中國團隊並不怎麽信任,授權很不充分,決策權牢牢掌握在美國總部,本地團隊常常有心無力。貝佐斯在總結中國市場的教訓時曾經表示,亞馬遜對于中國市場不夠激進、投資不足、本土化不充分。


6)本土電商強勢崛起,不遑多讓。亞馬遜的商業模式曾經引領風騷,在逐漸被對手消化吸收後,其核心競爭力已不複存在。加上資本市場對中國本土電商的強力加持,資金已不再是攔路虎,在本土電商尤其是後來者激進策略的攻勢之下,亞馬遜因爲決策緩慢和行動保守等原因,只能被動應付、難有作爲。前有阿裏、京東、蘇甯等的國際反攻,後又拼多多等不計成本的本土圍剿,導致亞馬遜只能吞下市場份額不斷下滑的苦果,最終淹沒在一片紅海之中。



商業模式是成功的要訣,但一成不變的商業模式和對過往的抱殘守缺,可能成爲失敗的誘因。亞馬遜還能重返中國大陸嗎?

三、亞馬遜爲何在中國折戟?

三、亞馬遜爲何在中國折戟?

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