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高新興科技集團股份有限公司

客戶簡介

高新興科技集團股份有限公司(股票代码300098)1997年成立,2010年创业板上市,营业规模2017年预计达到33.7亿,净利润5.33亿,人员规模近2800人。


高新興以傳統的通信基站動力環境監測業務開始(即機房系統和設備、安保的運行狀態監測和控制,實現機房運行智能化),2010年轉型大安防和智慧城市(視頻監控、綜合監控平台、智能分析),先後收購了訊美電子、創聯電子與國邁科技,切入金融安防(銀行網點安全監控、保衛)、鐵路安全(鐵路行車安全、列控系統)、政法數據安全和警務執法終端(執法記錄、立體防控)利用自身資源優勢在公共安全領域縱深發展。2016年通過收購中興物聯(無線通信連接、行業終端、車聯網)和中興智聯(電子車牌業務)切入物聯網全産業鏈布局,轉型成爲智慧城市物聯網應用與服務提供商。


主營業務包括:

1?公共安全(平安城市智慧化)

智慧城市通常包括城市運營中心、智慧城市雲平台、智慧政務、平安城市、智慧交通、智慧城管、智慧旅遊、智慧教育、市民一卡通、智慧社區、協同制造、智慧安監、電子商務及産業孵化、智慧醫療、無線城市等,主要通過PPP項目的模式開展,項目實施複雜,項目周期比較長,以系統集成爲主。

2?物聯網業務(聚焦物聯網核心應用,網端先行)

高新兴物联网业务主要是“三联一通”四个业务单元,包括铁路轨交物联网(列控系统)、无线通信连接(通信模块)、行业终端、车联网(车载诊断系统、3G、4G 车联网模块)、电子车牌(超高频 RFID 汽车电子标识 ,汽车二代身份证)等业务。

高新兴经过20年的发展,通过内生和外延的方式,持续拓展多领域竞争实力,构建从底层数据收集层、到网络连接层、再到平台和行业应用一体化物联网全产业链,已初步形成“公共安全(平安城市智慧化)+物联网”的戰略布局。

項目背景

一、 业务面临的挑战

1?业务方面:自身产品力不足,解決方案中大部分产品为整合外部资源。核心业务平安事业部“智慧城市“存在着巨大的业务风险,不敢过于做大,发家业务通信事业部市场进入成熟阶段,裂变困难,孵化业务进展缓慢;

2?管理方面:並購企業17年年底基本都已到期,相應企業的核心經營層有可能套現離場,過渡,在企業融合及總部的平台化運作、管理方面而臨較大挑戰。


二、變革訴求

1?戰略要求:高新兴盈利模式要实现从销售和并购驱动,转为创新和管理驱动。

2?管理导向:建全总部平台功能,实现总部平台化,确保戰略落地一体化,实现对并购分子公司、事业部的资源整合及运营管控,牵引营销实现“以系统销售为主导”向“产品销售+系统销售双轮驱动”持续转型。

3?变革期望:将人力資源管理平台化作为强化集团总部功能的第一步,建立集团一体化运作的人力資源管理体系,以夯实人力資源管理基础,建议集团职能平台的权威性,以支撑集团运营管控目的的逐步实现。


三、人力資源管理面临的挑战

1、人力資源管理团队现状:

? 人力資源总监基本上是一年一换或两换,新上任的人力总监为内部调岗,制造出身;

? 人力資源团队平均在职不足两年,实习生居多,专业性不足,政策朝令夕改,基本处于失控状态,权威性很差;

2?  人力資源管理基础非常薄弱,且内部杂音繁多:

? 价值创造:业务架构定位不清,职责不清,职位管理规则全无;

? 价值评估:绩效管理导向及原则不清,无法支撑集团管理驱动、提升产品力等目标的实现;

? 價值分配:價值導向不清,公平性體現不足,薪酬體系與能力、崗位未實現打通,薪酬體系無法落地;績效與薪酬接口不清,薪酬管理基本實控。

項目過程

1?  经过系统的人力資源管理诊断,明确了人力資源管理体系优化策略,规划了人力資源变革路径图,明确了未来人力資源的提升方向和步骤;

2?  通过业务架构梳理对核心部门(研發、营销、供應鏈、人力資源 、财务)的定位及组织运作方式进行了重新设计;

3?  通过对标华为、美的、京信、视源电子等企业职位管理体系,统一规范总部、国迈科技、通信事业部、平安事业部、高新兴机器人公司的职位设置、职衔、职类、职族以及职业发展通道的设计,并将戰略导向融入职位管理;

4?  推动集团层面关键成功要素提炼,并组织集团层面2018年管理纲要发布以及集团一级部门经营计划制定,明确集团2018年目标及提升方向、路径,确保了组织绩效输入源的准确性及一致性;优化绩效管理体系运作方式,重塑集团绩效文化。

5?  明确了具有前瞻性的集团薪酬管理策略,建立了一体化的薪酬管理体系,提升了薪酬体系与业务的适配性及对变革的牵引性。

實施成效

一、無形價值:

1、改变一种观念:高管团队对组织、岗位、薪酬、绩效、人才、激励等一系列问题在认识上的转变,人力資源工作价值及地位大幅提升

2、统一高层思想:对人力資源的定位及价值重新思考,地位大幅提升,在人力資源的核心理念上达成共识

3、培养一支队伍:在项目的进行过程中进行的研讨、培训以及点对点的交流,帮助高新兴的人力資源管理意识和水平大幅提升


二、有形價值:

1、非量化:建立一套具有前瞻性的崗位管理、薪酬管理和績效管理體系

2、量化:

?  去除10%以上的无效工作,五分之一以上部门核心价值被重新定义;

?  人均工资提升15%,人工成本占销售额的比例下降10%;

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